X
تبلیغات
نماشا
رایتل

kurdistan HSE

سایت تخصصی ایمنی، بهداشت صنعتی و سیستم های مدیریتی

ممیزی ارزش افزار -برگرفته از ماهنامه علمی مدیریت تدبیر

ممیزی ارزش افزا
گروه گزارش
بخش نخست

اشاره

آنهایی که در زمینه سیستم مدیریت کیفیت فعال هستند با مفاهیم این حرفه آشنایند و بارها عبارات ممیزی، عیوب کیفیتی و ارزش افزوده را شنیده اند. به عبارات زیر توجه کنید:
- هدف از انجام ممیزی، مشخص نمودن عیب هایی است که از چشم سازمان به دور مانده و هدف، کمک به سازمان در جهت یافتن عیوب مذکور است؛
- ممیزی باید برای سازمانها ارزش افزوده داشته باشد.
- ممیز باید در طول ممیزی خود بی طرف باشد و براساس شواهد کسب شده، قضاوت نماید. و ده ها و صدها عبارت مشابه دیگر که در ابتدای هرممیزی و در اکثر نشست های سازمانی بر آنها تاکید می شود.
سیستم و اثربخشی کلماتی هستند که در حیطه مدیریت کیفیت بیشترین کاربرد را دارند مثلاٌ عبارت «ما یک سیستم مستقر کرده ایم و پیوسته در حال بهبود اثربخشی و کارایی آن هستیم»، امروز بسیار معمول شده و زیاد از آن استفاده می شود. دو کلمه سیستم و اثربخشی، دارای بار معنایی زیاد و سودمند هستند اما این که آنها در قلمرو ممیزی چه معنایی دارند، می بایست اجزاء این دو شفاف تر شود.
باتوجه به اینکه ممیزی کیفیت از حدود 25 سال پیش به عنوان ابزاری برای ارزیابی اثربخشی سیستم های کیفیت و سایر سیستم ها مطرح شده است و تاکنون برای ارزیابی انطباق با انواع استانداردها مانند ISO 9001-2000، ISO 14001-2000و..، کاربرد داشته است، می توان گفت، ارزیابی اثربخشی سیستم می تواند به عنوان یک ابزار مدیریتی قدرتمند برای بهبود سیستم مورد استفاده قرار گیرد. بدیهی است ممیزی به عنوان یک ابزار قوی و مهم در فراهم آوری اطلاعات نسبت به عملکرد اثربخشی و میزان کارایی فرایندها در سیستم مدیریت مورد توجه قرار می گیرد و از آنجا که ممیزی فرایندی است که به دنبال یافتن انطباق های موجود در یک سازمان، با استانداردهای مورد نظر می باشد، باید در کمال صحت و دقت و به دور از هرگونه خطا و اشتباه صورت گیرد. فرایند ممیزی از یک سو اعتبار سازمان ممیزی کننده را حفظ می کند و از دیگرسو به سازمان ممیزی شونده نیز در جهت رسیدن به اهدافش یاری می رساند. پس خطاناپذیر یافتن فرایند ممیزی(AUDITING MISTAKE PROOFING) می تواند گامی اثربخش در جهت بهبود عملکرد سازمانهای ممیزی کننده به شمار آید.
بدون تردید ممیزی، یکی از جذاب‌ترین، شیرین‌ترین اما سخت ترین مشاغلی است که به‌رغم دورنمای جذابش، از پیچیدگی‌ها و سختی‌ها برخوردار است تا آنجا که میزان استرس و تنش نهفته در این شغل با بسیاری از مشاغل، قابل مقایسه نیست.
اگرچه بسیاری ضمن آگاهی با مباحث طراحی واستقرار انواع سیستم های مدیریتی در سازمانها، ورود به جرگه ممیزین را هدف نهایی خود قرار داده‌اند، اما این افراد نباید فراموش کنند که پوشیدن خرقه ممیزی و عرض‌اندام در این حیطه شغلی، آموزشهای مستمر و عمیقی را می‌طلبد. این میان استعدادهای ذاتی و تجارب، جزو عناصر باارزشی هستند که یک ممیز موفق باید از آنها برخوردار باشد. او باید دارای جنبه های شخصیتی لازم جهت پذیرش مسئولیتهای این شغل باشد و تجارب کافی را پیش از ورود به مقوله ممیزی کسب کرده باشد.
هیچ وقت گذراندن یک دوره آموزشی ممیزی یا سرممیزی کوتاه مدت، نمی تواند صددرصد شرایط را برای تبدیل‌شدن به یک ممیز حرفه‌ای فراهم آورد، زیرا سختی‌های نهفته در این شغل پیوسته وجود دارند، تدبیر در گزارش ویژه بهمن ماه خود، به بررسی وضعیت فعلی ممیزی سیستم‌های مدیریتی در سازمانهای داخلی پرداخته است و سعی دارد تا به پرسشهای زیر پاسخ دهد:
- آیا سرممیزان ما در فرایند ممیزی خود ارزش افزوده ایجاد می‌کنند؟
- اساسا آنها نگرش فرایندی دارند؟
- و چگونه می توان مشکلات فرایند ممیزی در سازمانهای خود را رفع نمائیم؟

ارزش آفرینی در فرایند ممیزی
در سالهای اخیر دنیای تجارت و کسب و کار دستخوش تحولات شگرفی شده است بسیاری از سازمانهای قدرتمند و برتر دیروز که با همان اندیشه گذشته به راه خود ادامه می دادند، به کام ورشکستگی فرو افتاده اند، تولیدکنندگان چینی از طریق عرضه محصولاتی به‌شدت ارزان قیمت رضایت مشتریانشان را تحصیل و عرصه را بر رقیبان تنگ ساخته‌اند و... به اعتقاد خانم میترا موبد، کارشناس شرکت پندارورزان یزد، مشکل شرکتها در عصر حاضر کمبود کالا نیست، بلکه کمبود مشتری است. اغلب صنایع جهان می توانند بسیار بیشتر از مقدار نیاز مصرف‌کنندگانشان تولید کنند. این تغییرات عمیق صحنه کیفیت را نیز به شدت تحت تاثیر قرار داده و مشتری را حاکم این عرصه ساخته است. در این عرصه کیفیت چیزی نیست به جز آنچه که مشتری آن را می جوید و در پی آن است. به تبع این تغییرات شگرف و در پاسخگویی به آن، ابزارها، سیستم‌ها و استانداردهای مدیریتی نیز متحول می شوند و بنگاههای تجاری را راهی پیش رو نیست مگر استفاده موثر از این ابزارها برای طرح ایده های نو، محصولات جدید، مشتریان متنوع توجه به بازار و رقبا و استفاده از توانایی های بالفعل و بالقوه سازمان برای استفاده از فرصتها و مقابله با تهدیدها و در نهایت تبدیل شدن به سازمانی هوشمند و انعطاف‌پذیر و آگاه از محیط.
مدیرانی که این تحولات را درک کرده و راه موفقیت در شرایط نوین تجارت جهان را شناخته‌اند، می دانند که آنچه رقابت‌پذیری را در عصر حاضر افزایش می دهد، توانایی ایجاد ارزش توسط سازمانهاست. یعنی یک بنگاه باید بداند چگونه می‌تواند برای مشتریانش ارزش ایجاد کند. لذا در هر فعالیت و فرایند در پی ایجاد ارزش برای ذینفعان هستند. این گروه، سیستمهای مدیریت را چیزی فراتر از صرف ایجاد مجموعه‌ای بوروکراتیک از مدارک و سوابق گاه ناهمخوان می دانند که تنها به منظور کسب گواهینامه تهیه می شوند. اینان از ایزو9000 برای ایجاد سیستمی استفاده می کنند که با فرایندهای کسب و کارشان تلفیق شود و آنها را در دستیابی به اهداف راهبردی کسب و کارشان یاری دهد. به‌عبارت دیگر این دسته از مدیران از ایزو9000 برای ایجاد ارزش افزوده مدد می گیرند. حال آنکه اقدامات دسته دیگر نه تنها ارزش افزوده برای سازمان نخواهد داشت که هزینه‌ای بی‌بازگشت را نیز به سازمان تحمیل می‌کند و به عبارتی می توان آنها را اقدامات باهزینه افزوده دانست! ممیزی علاوه براین که خود باید برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند، یکی از ابزارهای موثر برای اطمینان از اثربخشی سیستم در ایجاد ارزش افزوده نیز هست.
از این روست که ممیزان سیستمهای مدیریت چه داخلی و چه خارجی فشار روزافزونی بر دوش خود می بینند تا برون داد فرایند ممیزی چیزی بیش از ارزیابی انطباق باشد و تحلیلی از فرایندها، فعالیتها، ریسک‌ها، کنترلها و انواع روشهای ارزیابی اثربخشی سازمان ارایه دهد تا بتواند در تصمیم‌گیری مدیران، نقش سازنده‌ای ایفا کند.

جایگاه ارزش در فرایند ممیزی
به گفته خانم موبد، سالهاست که مبحث مدیریت فرایندها در مدیریت سازمانها مطرح شده است. اغلب رویکردهای جدید مدیریت از جمله استانداردهای جهانی مجموعه 9000، معیارها و الگوهای تعالی سازمانی، مهندسی مجدد، شش سیگما و... «شناسایی و مدیریت نمودن سیستماتیک فرایندهای به‌کار گرفته شده در سازمان» را بستر حرکت به سوی کامیابی و تعالی دانسته‌اند.
«مدیریت فرایندها» هر سازمان را «سیستم یا مجموعه‌ای از فرایندهای مرتبط باهم» تلقی می کند که باهدف ایجاد ارزش برای مشتری (خارجی یا داخلی) با هم مرتبط شده اند. ازاین منظر، هر فرایند حلقه‌ای از زنجیره ارزش است و باید بتواند باایجاد ارزش افزوده جدید ارزشهای ایجاد شده توسط فرایندهای پیش از خود را کامل نماید. «مدیریت فرایندها»، فرایندها را نه به عنوان جزایر پراکنده و بی‌ارتباط بلکه به شکل مجموعه‌ای مرتبط باهم و موثر در هم می‌نگرد که هر تغییر یا نوسان ارادی یا غیرارادی در هریک از آنها می‌تواند متناسب با وزن و تاثیر فرایند و تغییر، دیگر فرایندهای این مجموعه را تحت تاثیر قرار دهد. بدین ترتیب ممیزی هم به عنوان یکی از فرایندهای سازمان و حلقه های زنجیره ارزش، بایستی برای سازمان ارزش‌آفرین باشد. علاوه بر آن، می تواند در ارزیابی سایر فرایندها نیز به سازمان کمک کند.

چگونه ممیزی ارزش افزا داشته باشیم؟
آقای مهندس اردلان خسروی، مدیر توسعه بازارBSI P,S IRAN درباره اهداف ممیزی می‌گوید، ممیزی باعث هوشیاری افرادی می شود که مستمر اشتباه مرتکب شده‌اند.
مهمتر اینکه مشکلات پنهان سازمان نیز آشکار می گردد.
مواردی که موجب کاهش ارزش ممیزی می‌شوند عبارتند از:
- نبود تعهد مدیریت ممیزی‌شونده؛
- نبود آگاهی مدیریت از ممیزی؛
- مشغول بودن بیش از حد پرسنل ممیزی‌شونده؛
- ممیزانی که آموزشهای لازم را ندیده‌اند.
مهندس خسروی درباره تاثیرات ممیزی نامناسب می‌گوید، چنانچه ممیزی روی اصول مناسب اجرا نشود، باعث می شود تا مشکلات افزایش یابد در حالی که هیچ‌کس متوجه این افزایش نیست از طرفی افراد ایمان خود به کیفیت را از دست می‌دهند.
اما آنچه که باعث افزایش ارزش ممیزی در یک سازمان می شود عبارتند از:
مستقل بودن ممیزین، کنجکاوی، سرسختی، نگرش کلی به سیستم تا تمرکز برروی فرایندها و ارتباط میان فرایندها.
به‌طور کلی کم تجربگی ممیزان می تواند فرایند را آسیب برساند این در حالی است که در بسیاری از موارد برای حل مشکلات باید دلایل مشکلات ریشه‌ای بررسی شود نه سطحی. در بسیاری مواقع اقدامات اصلاحی در یک سازمان به‌طور محدود صورت می‌گیرد به همین علت است که در برخی اوقات یافته‌های ممیزی توسط ممیزی‌شونده پذیرفته نمی‌شود.
نتایج مطلوب در ممیزی شاید در موارد زیر باشد:
- استفاده از تحلیل علل ریشه‌ای و ارتقای آن،
- توجه بیشتر به نتایج ممیزی و اقدامات صورت گرفته،
- یاری رساندن به سازمان در فراهم آوردن منابع.

رشد نگرش فرایندی
ممیزی داخلی در سیستم‌های مدیریت کیفیت نقش کنترلر و محرک سیستم را ایفا می کند و به‌نوبه خود تاثیر مهمی در یافتن مشکلات سیستم مدیریت کیفیت و انعکاس آن دارد. در نتیجه اجرای دقیق آن بسیار حیاتی است. این مطلب را آقای مهندس محمد عبدالشاه، عضو هیات علمی دانشگاه آزاد سمنان، بیان می کند. وی درباره بهبود اثربخشی فرایند ممیزی داخلی بااستفاده از نگرش فرایندی معتقد است:

مسلما اجرای ممیزی داخلی مناسب در هر سازمان، باعث تقویت سیستم مدیریت کیفیت شده و اجرای پرقدرت ممیزی داخلی نقاط ضعف سیستم فعلی را مشخص می سازد. در این راستا متاسفانه در بسیاری از سازمانها شاهد بوده ایم که ممیزی داخلی به روش درستی صورت نگرفته و اثربخشی لازمه را ندارد. بنابراین سیستم مدیریت کیفیت سازمان به درستی تجزیه و تحلیل نشده و نقاط بهبودزا و نیز مشکل دار مشخص نمی گردد. مسلما در این حالت پس از مدتی سیستم کرخت شده و نسبت به ممیزی داخلی بی‌انگیزه می گردد و ازطرف دیگر مجموعه این عوامل باعث شده تا در ممیزی مراقبتی مشکلات زیادی به وجود آید.

تجزیه وتحلیل ممیزی داخلی با استفاده از نگرش فرایندی
از دیدگاه سیستمی می توان گفت که هر فرایند، بخش اساسی یک نظام (سیستم) را تشکیل می دهد که وظیفه و ماموریت اساسی آن نظام، یعنی تبدیل ورودی یا ورودی هایی خاص را به خروجی یا خروجی هایی خاص، به انجام می رساند. به هر فرایند می توان از زاویه یک «زنجیره ارزش» نگاه کرد. در هر فرایند، هر مرحله کار یا هر گامی که درجهت تولید محصول یا ارائه خدمت برداشت می‌شود باید بتوانند با ایجاد ارزش افزوده جدید، ارزش مراحل یا گامهای قبل از خود را افزون کند. بنابراین توجه به فرایند عملیات سازمان می تواند بسیار مفید باشد. عملکرد اثربخش سازمانها درگرو این است که فرایندهای مرتبط و موثر بر هم متعددی را شناسایی و اداره کنند. در این راستا می توان ممیزی داخلی را نیز به صورت یک فرایند با ورودی ها و خروجی های مشخص، درنظر گرفت. طبق شکل شماره 1 پس از بررسی، مشخص می شود که اجزای فرایند ممیزی داخلی عبارتند از:
- ورودی های پروسه برنامه ریزی: وضعیت و اهمیت فرایندها، برنامه کلان ممیزی، نتایج ممیزی های قبلی، لیست میزان داخلی واحدهای مختلف، برنامه کاری واحدهای مختلف، نتایج شاخصهای پایش فرایندها، نتایج اقدامات اصلاحی و شکایات
- ورودی های پروسه انجام ممیزی: چک لیست ممیزی، ممیزی شونده، برنامه نهایی ممیزی، استاندارد مرجع
- خروجی ها: اجرای ممیزی داخلی اثربخش، گزارشات ممیزی و تعیین اقدامات اصلاحی
حال با توجه به مشخص شدن ورودی های فرایند، می توان ممیزی داخلی را تجزیه وتحلیل کرد. درواقع ورودی های فرایند در خروجی تاثیر مستقیم داشته و درصورت با کیفیت بودن و مناسب بودن ورودی ها، حتما خروجی مناسب با ممیزی داخلی قابل قبولی خواهیم داشت. در این راستا با تجزیه وتحلیل ورودی ها، نقاط ضعف ممیزی داخلی نیز مشخص می گردد. موارد زیر نقاط ضعف و شکست در ممیزی داخلی تلقی می شوند:
1 – عدم داشتن مهارت و دانش کافی برای ممیزی داخلی.
راهکار: استفاده از استانداردهای ISO110011,12 است.
2 – نبود انگیزه کافی برای ممیزین در ممیزی داخلی.
راهکار: اجرای سیستم تشویقی و پاداش دهی که باید متناسب با موقعیت و شغل ممیز، متناسب با تعداد جلسات ممیزی و نیز متناسب با اثربخشی و کارامدی جلسه ممیزی باشد.
3 – نبود چک لیست های مناسب ممیزی
این باعث می شود تا ممیزی با سرعت و بدون عمق لازم انجام شود.
راهکار: تهیه یک چک لیست جامع، قبل از انجام ممیزی تا به الزامات سازمانی، مشتری و الزامات دولتی توجه لازم شود.
4 – ثابت بودن پرسشهای ممیزی و تکراری شدن آنها برای واحدها
راهکار: تدوین پرسشهای جدید.
5 – مناسب نبودن گزارشهای ممیزی
راهکار: برای رفع این ضعف باید دامنه ممیزی، کارفرمای ممیزی، رهبر تیم ممیزی، معیارها، یافته ها و تمام نقاط ضعف واحدها مشخص شود تا بتوان نتیجه گیری کاملی ارائه کرد.
6 – ثابت بودن برنامه کلان ممیزی بدون توجه به مشکلات واحدها
راهکار: نماینده مدیریت در سیستم مدیریت کیفیت باید به مواردی چون، تعداد مغایرتهای واحد در ممیزی قبلی داخلی و ممیزی قبلی مراقبتی و نیز تعویض مدیریت یک واحد، تعداد شکایتها و تعداد اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه توجه کند.

ما و ممیزی سیستم های مدیریت
در مصاحبه ای که با آقای دکتر بهرام جلوداری ممقانی، مدیرعامل شرکت مهندسی مشاور تدبیر گستر انجام دادیم، نظر ایشان را درباره وضعیت فعلی ممیزی های سیستم های مدیریت در سازمانهای داخلی جویا شدیم، که در پاسخ به این پرسش چنین گفتند: ممیزی سیستمهای مدیریت از سال 1372 در کشور شروع شده است . در آن زمان به لحاظ نو بودن مقوله سیستم های مدیریت کیفیت و انگشت شمار بودن تعداد سازمانهای متقاضی سیستم های مدیریتی ، ممیزی ها بویژه ممیزی های خارجی صرفا بررسی مستندات بوده و با افزایش تعداد متقاضیان ممیزی مستندات تبدیل به ممیزی اجرای مستندات و با پیدایش ویرایش 2000 استاندارد ایزو 9001 ممیزی ها تبدیل به ممیزی فرآیندی شدند.
علاقه مندی سازمانها و گاها چشم هم چشمی مدیران در دسترسی سریع به گواهینامه و نداشتن سیستم نظارتی کامل بر ممیزین خارجی و همینطور نبود یک استراتژی کیفیتی در کلیه سازمانها، کم کم هدف واقعی استقرار سیستم ها رنگ باخت . این قضیه و از طرف دیگر افزایش تعداد ممیزین خارجی و عدم آگاهی کامل متقاضیان منجر به جدی نگرفتن امر ممیزی در برخی از سازمانها بویژه سازمانهای دولتی شده و اثربخشی سیستم ها به شدت کاهش یافت . ناگفته نماند که برخی از سازمانها به لحاظ اندیشه بالایشان و قانع نبودن به گواهینامه در برخی موارد از ممیزین نیز سختگیرانه تر عمل می کردند و مصداق مستمع صاحب سخن را برسر ذوق آورد، معنی دار می شد.
تدبیر: سرممیزان ما چگونه می توانند در فرآیند ممیزی خود ، ارزش افزوده ایجاد کنند؟
- شرط اول ممیزی ارزش افزا ، شناخت و درک عمیق ممیزین از دو مولفه مهم یعنی سازمان و استاندارد است . در اکثر موارد ما شاهد این هستیم که متاسفانه ممیزین از افراد کم تجربه و تازه فارغ التحصیل هستند که برای کاهش هزینه ها توسط موسسات صدور گواهینامه از آنها استفاده می شود . این افراد نه استاندارد را خوب می شناسند و نه سازمان را و وقتی مدیران سازمانها شاهد چنین ممیزینی در فرآیند ممیزی می شود ، انگیزه خودشان را در اثربخشی سیستم از دست می دهند.
اما نکته مهم دیگر مفهوم نگرش فرآیندی است . در برخی از موارد، ممیزین از فرآیند، صرفا فلوچارت فعالیتهای سازمان را درخواست و ممیزی می کنند در حالیکه موضوع فرایند فراتر از این است و نیاز به زمان و حوصله بیشتر دارد.
تجربه نشان می دهد که اگر ممیزان قبل از ممیزی ، دغدغه های مدیران و فرآیندهای مشکل آفرین آنان را شناسایی کنند، در اجرای ممیزی فرآیندی موفق خواهند بود . همچنین مشکل دیگر این است که اکثر سازمانها با نگرش فرآیندی بیگانه هستند چراکه در نگرش فرآیندی یکی از مولفه های مهم، تامین منابع برای فرآیندها است که به لحاظ مسائل و مشکلات بودجه ای خیلی از سازمانها حاضر به تامین منابع برای بهبود نیستند .
بنابر این ممیزان از یک طرف و سازمانهای متقاضی از طرف دیگر و مشاوران بعنوان رکن سوم در ارزش افزایی و یا عدم ارزش افزایی باهم سهیم هستند.
آیا ممیزان ما نگرش فرآیندی دارند ، اگر نه ، این نگرش چیست و چگونه می توان آن را در آنها ایجاد کرد.
- همانطور که در پاسخ قبلی گفته شد، در اکثر موارد، ممیزان با نگرش فرآیندی آشنایی کامل ندارند و این بدین دلیل است که برای تربیت و آموزش آنها از یک روش مشترک استفاده نشده است و وحدت رویه ای در این زمینه وجود ندارد. من به جرات می توانم بگویم که 80 درصد از ممیزینی که در ایران فعالیت می کنند توسط سازمان IRCA ثبت نشده اند و همین 80 درصد بعنوان شغل دوم و یا سوم با موسسات صدور گواهینامه فعالیت می کنند که این امر منجر به عدم سرمایه گذاری روی ممیزین شده و در نهایت منجر به کاهش شدید اثربخشی ممیزی ها می شود . اگر بخواهیم ممیزین را با نگرش فرآیندی آشنا کنیم در وهله اول باید در تعریف نگرش فرآیندی به یک استاندارد واحدی برسیم که در همه موسسات صدور گواهینامه الزامات آن رعایت شود ، البته باز باید به این پرسش پاسخ دهیم که ضمانت اجرایی رعایت ممیزی فرآیندها چیست ؟
درباره تنگناها و مشکلات ممیزان و سرممیزان داخلی بگوئید.

- اگر این فرض را بپذیریم که باید هم بپذیریم که ممیزان داخلی بازوی مدیرعامل سازمان در تحقق اهداف و اثربخشی هستند پس، از این قشر می بایست از طرف مدیریت ارشد سازمان نهایت پشتیبانی بعمل آید . باید این اصل را بپذیریم که ممیزان داخلی ، کالای یکبار مصرف نیستند که در هرشش ماه بمدت 2 یا 3 روز از آنها استفاده شود. در اکثر سازمانها ممیزین داخلی برای اینکه بتوانند سازمان را برای ممیزی خارجی تجهیز نمایند شکل می گیرند و بعد از ممیزی خارجی منحل شده و یا کم رنگ تر می شوند . از طرف دیگر در برخی از سازمانها شاهد این هستیم که افرادی که در سازمان مشغله کاری ندارند یا کم تجربه و یا تاحدودی بیکار تر از دیگران هستند، برای تیم ممیزی انتخاب می‌کنند. این نوع برخوردها حاکی از نبود اعتقاد کامل مدیریت به اثربخشی سیستم ها و بسنده کردن آنها برای گواهینامه است. حال در نظر بگیرید وقتی سازمانی که مدیریت آن، نگاه کوتاه مدت به سیستم کیفیت دارد، چگونه می توان از ممیزین داخلی و یا خارجی انتظار اثربخشی و ارزش افزایی داشت .
از طرف دیگر در برخی از سازمانها، ممیزین علاقه مندی وجود دارند که بخاطر نداشتن امنیت شغلی و ترس از مدیران، قادر به ممیزی اثربخش نیستند . این ممیزان از ارائه گزارشها واهمه دارند و قادر به انعکاس وضعیت واقعی سازمان نیستند .

استاندارد جدید ISO 19011
آقای مهندس کامروز کلامی، سرممیز سیستم های مدیریت کیفیت، درباره کاربرد استاندارد جدیدی چون ISO 19011 در فرایند ممیزی چنین می گوید، به وسیله دوانجمن همکار از فرانسه و آلمان به عنوان اعضای کمیته های فنی ISO و موسسه استاندارد هلند (NEN)1 با نقشی بسیار کلیدی به عنوان مسئول دبیرخانه زیرگروهها و گروههای کاری کمیته های مشترک، طی «8» نشست (JWG) و برگزاری سه جلسه کمیته FDIS و DISو DRAFT استاندارد ISO 19011، در مدت زمانی کمتر از چهار سال کامل گردید. در این هنگام اولین عدد XX011 به این ISO اختصاص یافت. ایده ای که درپس پرده این انتخاب وجود داشت، جلوگیری از نسبت دادن این استاندارد به هریک از استانداردهای ISO14000 و ISO9000 و باقی ماندن رابطه این استاندارد به عنوان استاندارد ممیزی با استانداردهای ISO14011 و ISO10011 بود.
عدد 19011 همچنین می تواند نشانگر این امر باشد که این پروژه ماورای فاصله و خلاء موجود بین مدیریت کیفیت و مدیریت زیست محیطی می باشد و به عنوان مکملی برای آنها تدوین گردیده است.
ISO19011 در نگاه اول این موارد را روشن می سازد: انتخاب صریح و آشکاری برای تعیین محدوده اسکوپ ممیزی سیستم های مدیریتی موردنظر. یعنی تنها راهنمایی برای ممیزی «سیستم های مدیریتی» نمی باشد.
کلیه عناصر استانداردهای سری ISO10011 و ISO14010 در این استاندارد جدید دیده شده است.


بند یک فوق بدان معناست که سایر انواع مختلف ممیزی اعم از ممیزی جنبه ها و آثار زیست محیطی، ممیزی انطباق با قوانین زیست محیطی، ممیزی محصول و ممیزی عملیات اجرایی فرایندها؛ می توانند به طور کاملا مستقل و مجزا، تحت پوشش استاندارد ازISO19011 قرارگیرند. البته موارد یادشده به عنوان عناصر سیستم های مدیریت در انطباق با الزامات استاندارد مدیریتی موردنظر نیز؛ تحت ممیزی قرار می گیرند و در مواردی که در انطباق با الزامات سیستم های مدیریتی موارد فوق در مستندات سیستم توصیف شده باشند، در اسکوپ مربوطه موردارزیابی قرار می گیرند.
درواقع هدف اصلی از تدوین این استاندارد ایجاد راهنمایی مناسب برای ممیزی انواع سیستم های مدیریتی بوده است. با این دیدگاه، این استاندارد فرصت مناسبی به دست می دهد تا به عنوان پایه ای برای ممیزی سایر سیستم های مدیریتی نظیر سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای یا سیستم HACCP نیز مورداستفاده قرار گیرد.
در رابطه با بند دو نیز ذکر این نکته حائزاهمیت می باشد که استاندارد ISO19011 تنها ترکیب ساده ای از استانداردهای ISO10011 و ISO14010 نبوده و بررسی های کارشناسی بسیار گسترده و درعین حال ظریفی بر روی آن صورت گرفت و اینک با چارچوب و محتوای کنونی در اختیار کاربران قرارگرفته است.

استفاده کنندگان و کاربران بالقوه استاندارد ISO19011:
از ISO19011 به خوبی ممیزی خارجی جهت ممیزی های داخلی نیز استفاده می شود. بنابراین اصلی ترین مخاطبان این استاندارد، سازمانهایی هستند که خواستار استفاده از یک یا هر دو استاندارد مدیریت زیست محیطی و کیفیتی می باشند.
دیگر گروههای کاربران این استاندارد 4CB ها، 5AB ها و 6RB ها می باشند که منظور آنها صدور گواهینامه یا تعیین انطباق و یا اعتباردهی می باشد.
گروهی دیگر از کاربران این استاندارد سازمانها و موسساتی هستند که درگیر دوره های آموزش ممیزی یا ثبت گواهی های ممیزی می باشند که غالبا به عنوان سازمانهای مشاور در سیستم های مدیریتی و یا 4CB ها فعالیت می کنند.
استاندارد ISO19011 به عنوان راهنمایی جهت استفاده در ممیزی به طور مجزا و یا به صورت مشترک در سیستم های مدیریتی زیست محیطی و کیفیتی می باشد. این امر بستگی به تعریفی دارد که کاربران از سیستم های خود ارائه می نمایند و متن استاندارد تعیین کننده این دامنه کاری نمی باشد. با این وجود، این استاندارد با هدف کاهش هزینه ها و دوباره کاریها و ارتقای بهره وری و بهینه‌سازی فعالیتهای ممیزی طراحی و تدوین گردیده و اینکه سازمانها در به کارگیری آن از چه سبک و شیوه ای استفاده نمایند، دراختیار خود آنها می باشد.

منافعی که ISO19011 به ارمغان می آورد
این منافع در سه بند زیر خلاصه می شود:
الف – هدایت بهتر ممیزی های داخلی و توجه بیشتر در بهره گیری کامل از آنها.
ب – رویکردی انعطاف پذیر در محدوده انتخابی وسیع برای انتخاب تیم های ممیزی با ممیزی واجد شرایط
پ – قابلیت ترکیب ممیزی ها و ساختن پلی میان فاصله سیستم های مدیریت کیفیت و زیست محیطی.
ISO19011 یک رشته ممیزی برای موضوعات کیفیت و زیست محیطی ارائه کرده است تا موجبات علاقه مندی سازمانها برای استقرار سیستم های مدیریت کیفیت و محیط زیست را به صورت توأمان فراهم آورد. این استاندارد جدید می تواند به راحتی سایر انواع ممیزی نظیر استاندارد ایمنی، بهداشت شغلی و یا کنترل خطرات نقاط بحرانی را پاسخگو باشد.

ممیزی اثربخش در مراکز درمانی
اصولا نظامهای ارائه خدمات بهداشتی و درمانی سیستم های بسیار پیچیده ای هستند و کارکنان بخش سلامت اعم از پزشکان و پرستاران و سایر صاحبان حرف وابسته به نظام درمانی، در درون این سیستم پیچیده به ارائه خدمت مشغول هستند.
در بسیاری از اوقات به رغم خواست و کوششها و تلاشهای مجدانه ارائه کنندگان خدمات بهداشتی و درمانی، خدمت ارائه شده، از کیفیت مطلوبی برخوردار نیست طوری که در مواردی نقایص و خطاهایی در ارائه این خدمات مشاهده می شود مشکل اساسی برخورد سنتی با این نقایص، جست و جو برای یافتن فرد یا گروهی به عنوان مقصر و عدم توجه به این نکته بسیار مهم می باشد که منشا بسیاری از آنها، سیستم ها و فرایندهای ارائه خدمت می باشند و نه افراد.
در بسیاری از این نظامها نقش نظارت و کنترل نادیده گرفته شده است و یا از روشهای غیرعلمی و سنتی در این خصوص استفاده می شود.
مطلب بالا را خانم فروزان حبیبی کارشناس ارشد کاربرد کامپیوتر در علوم پزشکی بیان کردند. به اعتقاد ایشان در بحث مربوط به ممیزی داخلی در مراکز درمانی باید به نقش کنترل و ممیزی داخلی در مراکز درمانی دقت بسیار شود زیرا چنین کنترل و ممیزی، اطمینان لازم را برای دستیابی به اهداف تعیین شده با برقراری ارتباط مناسب و متقابل میان مدیریت و منابع و دارایی های یک سازمان فراهم می سازد عناصر کلیدی در سیستم کنترل داخلی در مراکز درمانی به قرار زیر است:
- التزام عملی مدیران ارشد
- ارزیابی بحران
- برقراری کنترلها
- پایش سیستم کنترل
- ارتباط موثر.
در ممیزی داخلی مراکز درمانی باید توجه داشت که موفقیت واحد فرایند به چگونگی تلفیق و نهادینه کردن کیفیت درنظر بیمار، متخصصان و مدیران ارشد بستگی دارد.
در ممیزی های داخلی مراکز درمانی، هدف کسب اطمینان از وجود سیستم، استقرار آن و کنترل اثربخشی آن است. قانون اصلی در انجام ممیزی داخلی در مراکز درمانی، ممیزی کلیه فرایندهای مدیریت کیفیت به طور سالیانه است طوری که مدیر ارشد از نتایج ممیزی های داخلی اطلاع می یابد و برای یافته های ممیزی اقدامات اصلاحی را آغاز می کند. به این دلیل است که تشکیل تیم یا تیم‌های ممیزی کارامد به عنوان مهمترین بازوی نظارتی مدیران ارشد بسیار بااهمیت هستند.

اهداف مهم از ممیزی داخلی مراکز درمانی
1 – بررسی عملیاتی بودن رویه های موجود مستند شده
2 – دستیابی به استانداردهای وزارت بهداشت و دستگاههای نظارتی و کسب درجه های عالی در ارزشیابی و اجرای آنها در قالب سیستم مدیریت کیفیت.
3 – تحکیم تعاملات بین واحدی.
4 – ایجاد حس اعتماد به ممیزی و اشتیاق به اجرای آن برای دستیابی به خواسته هایی که به تنهایی توسط واحد قابل وصول نیست.
5 – ممیزان مستقل از واحد یا بخش انتخاب می شوند و نتیجه عملکرد خود را در بخشها ممیزی می نمایند.
6 – نهادینه نمودن سیستم ممیزی و پایش مداوم آن طوری که ممیزی ها از برآورده نمودن صرف الزامات استاندارد و پاسخ به ممیزین خارجی فراتر روند.
اقدامات اساسی که می توان درجهت اثربخش نمودن ممیزی های داخلی انجام داد عبارتند از:
- اتخاذ روشهایی برای مشارکت بیشتر مدیران ارشد در ممیزی ها.
- بهره گیری از روشهای مشارکتی در حل سیستمیک مشکلات
- تخصصی نمودن ممیزی ها (بویژه بخشهای درمانی بیمارستانها).
- ارزیابی مداوم سیستم.
- تعیین شاخص عملکرد برای ارزیابی ممیزها و ممیزی ها.
- برگزاری دوره های بازآموزی برای ممیزین داخلی.

پانوشت:

1–NETHERLANDS STANDARDIZATION INSTITUTE

تاریخ ارسال: دوشنبه 9 دی‌ماه سال 1387 ساعت 09:48 | نویسنده: امیر زارعی | چاپ مطلب
نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)
نام :
پست الکترونیک :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد